Heinz Brasch
Systemischer Coach und 
Haltungsentwickler
Beitragsübersicht

Commitment und psychologische Sicherheit

27/06/2024
Heinz Brasch

Alle ziehen am selben Strang, nur in unterschiedlicher Richtung!

In der modernen Arbeitswelt wird oft von Commitment gesprochen - der Bereitschaft, sich voll und ganz für ein Ziel oder Projekt einzusetzen. Ich übersetze dies gerne mit "Selbstverpflichtung". Doch was oft übersehen wird, ist die enge Verbindung zwischen echtem Commitment und psychologischer Sicherheit und Angst im Team.

Commitment entsteht nicht im luftleeren Raum. Es ist das Resultat eines komplexen Zusammenspiels individueller Werte, persönlicher Ziele und der Teamdynamik. Wahres Engagement kann nur dort gedeihen, wo Menschen sich sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern - auch wenn diese von der Mehrheit abweicht.

Psychologische Sicherheit beschreibt genau diesen Zustand: Eine Atmosphäre, in der jeder ohne Angst vor negativen Konsequenzen Ideen, Fragen oder Bedenken äußern kann. In einem solchen Umfeld fühlen sich Mitarbeiter frei, "Nein" zu sagen oder Zweifel anzumelden, ohne Ausgrenzung oder Nachteile befürchten zu müssen.

Doch die Realität sieht oft anders aus. Hierarchische Strukturen, Gruppendruck oder die Angst, als "Spielverderber" zu gelten, können dazu führen, dass Menschen oberflächliches Commitment vortäuschen. Sie nicken Entscheidungen ab, hinter denen sie in Wirklichkeit nicht stehen. Das Resultat? Projekte, die von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind, weil wichtige Einwände nie zur Sprache kamen.

Zudem stehen Teams oft vor dem Dilemma konkurrierender Ziele oder begrenzter Ressourcen. Ein neues Projekt mag spannend klingen, aber kollidiert möglicherweise mit bestehenden Verpflichtungen. Hier ist es entscheidend, dass Teams offen über Prioritäten und Kapazitäten diskutieren können.

Ansätze zur Umfeldentwicklung

Möglichkeiten eine Kultur zu schaffen, die sowohl psychologische Sicherheit als auch echtes Commitment fördert können folgende Aspekte berücksichtigen:

  • Regelmäßige Gelegenheiten für ehrliches Feedback und offene Diskussionen schaffen.
  • Ermutigung zu unterschiedlicher Meinungen sollte zur Norm werden.
  • Führungskräfte können eigene Unsicherheiten zugeben.
  • Konstruktive Kritik willkommen heißen.
  • Aktiv verschiedene Sichtweisen einholen.
  • Kritik an einer Idee sollte nicht als persönlicher Angriff wahrgenommen werden.
  • Offene Diskussionen über Kapazitäten und konkurrierende Prioritäten führen.
  • Misserfolge sollten als Lernchancen begreifen.

Wenn das Umfeld des Teams diese Prinzipien ermöglichen kann, könnte sich daraus ein Umfeld entwickeln, in dem sich Mitarbeiter sicherer fühlen, ihre wahren Gedanken zu äußern. Nur so kann echtes, nachhaltiges Commitment entstehen - eines, das auf Überzeugung basiert, nicht auf Furcht oder Konformitätsdruck.

Letztendlich geht es darum, eine Balance zu finden: zwischen individuellen Bedürfnissen und Teamzielen, zwischen kritischem Denken und konstruktiver Zusammenarbeit. In einem solchen Umfeld wird Commitment nicht erzwungen, sondern entsteht natürlich aus dem gemeinsamen Streben nach Exzellenz.

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